Heloo

CHAP 4 / Comment émergent les grandes options stratégiques ?

Share Button

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE


I. Les étapes du processus stratégique
A. Établir un diagnostic stratégique

1) Ce que l’organisation « veut faire » : la mission

EXERCICE page 54 Q 1 et 2

La mission de l’organisation consiste à répondre à la question « Pourquoi existe-t-elle
? » C’est sa raison d’être.
••Les organisations privées ont pour finalité la recherche du profit.
••Les organisations publiques ont pour mission la production de services publics et la
gestion du domaine public de façon à rendre service aux usagers.
••Les organisations à but non lucratif cherchent à satisfaire leurs adhérents.

2) Ce que l’organisation « sait faire » : le métier

EXERCICE page 55 Q 4

Le métier se fonde sur le savoir-faire technologique, commercial, administratif de l’organisation.

Les organisations peuvent parfois avoir différentes activités qui nécessitent des compétences différentes.
Aussi, la mise en place de domaines d’activités stratégiques (DAS) permet de découper l’activité de l’organisation en segments homogènes qui relèvent de clients spécifiques,
de marchés spécifiques, de technologies spécifiques…

B. Fixer des objectifs
EXERCICE page 57 Q 9
Un objectif est un but vers lequel tend l’organisation. Les objectifs doivent être :
•• diversifiés (quantitatifs/qualitatifs, économiques/sociaux…) ;
•• quantifiables (établissement d’indicateurs de mesure) ;
••réalisables (par l’organisation, son personnel…) ;
••délimités dans le temps (court, moyen ou long terme).
Exemple : atteindre un taux de rentabilité de 20 % d’ici deux ans.

II. Un processus stratégique pour assurer la pérennité
de l’organisation

EXERCICE page 60 Q 1

A. Les compétences et les ressources de l’organisation
Les ressources et les compétences détenus par l’organisation déterminent son avantage concurrentiel, c’est-à-dire ce que l’entreprise maîtrise mieux que ses concurrents.

1) Les ressources
Les ressources financières :
bénéfices, impôts et taxes, cotisations…

Les ressources matérielles :
ressources productives, ressources logistiques, ressources
informatiques.

Les ressources humaines :
L’effectif du personnel.

2) Les compétences
La compétence est une capacité à mobiliser une combinaison de ressources pour agir
de manière spécifique dans un contexte donné.
Par exemple, pour être capable de remettre en route une installation industrielle (la compétence)
le plus rapidement possible (le contexte), un opérateur doit connaître le mode
opératoire (savoir), interpréter les paramètres (savoir-faire) et être rigoureux (savoir-être).
B. La construction de l’avantage concurrentiel

EXERCICE page 61 Q 2 et 3

Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l’entreprise sur ses concurrents.
On peut distinguer trois types d’avantages concurrentiels :

••lié au produit : le produit peut être porteur d’une innovation, d’un nouveau concept,
d’une notoriété… ;

••lié au marché : le marché sur lequel est implantée l’entreprise lui confère un avantage ;

••lié à la technologie : l’effort technologique que l’entreprise a pu déployer.

L’avantage concurrentiel procure à l’organisation une position dominante sur son marché.
.
C. La sauvegarde de l’avantage concurrentiel

1) La maîtrise des coûts
La maîtrise des coûts de production permet de fixer des prix de vente moindres et peut constituer un avantage sur la concurrence.

2) Le rôle de l’innovation
L’innovation donne un avantage concurrentiel décisif à l’entreprise en distinguant ses produits de ceux de ses concurrents et en lui accordant un monopole temporaire.

3) L’importance de la qualité
Un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des consommateurs.
La satisfaction que doit apporter le produit de qualité accroît la fidélité du client et procure
à l’entreprise un avantage concurrentiel.

Translate »