Heloo

CHAP 5 / Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?

Share Button
Etablir un diagnostic stratégique

I. Le diagnostic interne : un bilan des ressources et des compétences de l’organisation
A. Analyser les ressources
L’organisation, par son diagnostic interne, doit être capable de déterminer ses ressources tangibles et intangibles (ressources financières, matérielles, humaines et immatérielles) ainsi que ses compétences fondamentales.

EXERCICE page 68 Q 1
EXERCICE page 69 Q 3

1) Les ressources matérielles
Il s’agit de ressources détenues par l’entreprise. Cela concerne des biens matériels,
comme les locaux, les outils de production, le matériel, les équipements informatiques…

2) Les ressources financières
••Pour une entreprise, il s’agit d’analyser les documents comptables et notamment de mesurer le résultat dégagé.
••Pour les associations, il s’agira de faire le bilan des fonds collectés (subventions, cotisations des adhérents, dons, ventes…).
••Pour les organisations publiques, les ressources dont elles disposent proviennent essentiellement des impôts et des taxes. Certaines collectivités ont un budget limité.

3) Les ressources humaines
Il s’agit d’évaluer la quantité (effectif) et les qualités du personnel (qualification/compétences).

4) Les ressources immatérielles
RetD Google : Vidéo
Le dépôt de brevet : Vidéo

Les étapes du dépôt : Vidéo

Cela concerne les investissements en recherche et développement, les dépôts de brevet et / ou de marque, la notoriété, la stratégie marketing.

B. Analyser les compétences
Def avantage concurrentiel : Vidéo

Le concept de compétence fondamentale repose sur trois piliers :
1) elle doit apporter un avantage clairement identifiable à l’organisation qui la met en oeuvre ;
2) elle doit être unique et inimitable ;
3) elle doit faciliter l’entrée ou la pérennité sur les marchés de l’organisation en question.

EXERCICE page 70 Q 6

C. Réduire les faiblesses et valoriser les forces
Matrice SWOT ou FFOM : Vidéo
La matrice : Vidéo

Les ressources et les compétences que ne détient pas ou peu une organisation ou qu’elle utilise plus mal que ses concurrents révèlent ses faiblesses.

Les ressources et les compétences que possède suffisamment une organisation ou qu’elle utilise mieux que ses concurrents révèlent ses forces.

Cas IKEA

Forces

• L’espace intérieur de ses magasins est très engageant. De nombreuses personnes y vont simplement pour voir ce qu’il y a de neuf, sans besoin particulier au départ.
• De nombreux produits sont vendus à des prix imbattables mais l’on y trouve aussi des produits chers et de très bonne qualité. Il existe très peu de business qui parviennent à se positionner aussi clairement sur ces 2 segments de marché ‘opposés’.
• Aujourd’hui, IKEA mets la durabilité de ses meubles en avant, au travers de différentes communications. En 2011, IKEA recyclait plus de 85% de ses emballages. La chaîne effectue par exemple un contrôle très strict de ses fournisseurs.
• Vrai écoute des besoins du client. De nombreuses études de marché nous montrent qu’IKEA est dans le Top 10 des entreprises rencontrant la meilleure ‘satisfaction client’.

Faiblesses

Certains marchés géographiques connaissent des difficultés. Par exemple, de nouveaux magasins ont été ouverts aux Royaumes Unis. Mais la croissance du nombre d’enseignes sur un territoire donné fait décroître la fréquentation individuelle des magasins. Le nombre de clients global n’a pas augmenté mais les visiteurs se déplacent moins. Alors qu’auparavant, ils réalisaient de longs déplacements sans aucun problème. La densité de ventes réalisée par magasin a diminué.
Les enseignes IKEA ne sont pas situés en centre ville. Ils sont situés autour de grandes villes uniquement. Un client habitant dans une petite ville de province doit faire de longs trajets pour s’y rendre, ce qui augmente le coût global de l’achat.
Opportunités
• L’e-commerce permet de palier au problème de ‘non proximité’, relevé dans les faiblesses.
• Des pays en plein développement comme la Chine offrent des opportunités pour la fabrication de meuble à bas coûts. Les prix de vente peuvent ainsi rester bas.
• D’un autre côté, ces nouveaux marchés regorgent d’opportunités d’expansion. IKEA en Chine, c’est 1,5 milliard de clients potentiels qui veulent vivre à l’européenne. Ses meubles en sont une très bonne représentation.
Menaces
• Une entreprise comme IKEA devra toujours combattre contre des enseignes à l’offre beaucoup plus large. Certaines vendent des meubles, des mobiles, des TV, … IKEA devra un jour se diversifier encore plus dans son offre produit.
• IKEA est présent sur le marché du meuble qui est relativement mature. Il est sur tous les marchés nationaux suffisamment porteurs. Il connaît certaines difficultés pour entrer des marchés émergeants comme l’Inde ou la Chine. Il doit par exemple prendre des partenaires locaux sur certains marchés pour les occuper. Ces partenaires pourraient prendre plus de 50% de ses parts, ce qui serait inacceptable pour IKEA.

II. Le diagnostic externe : une analyse de l’environnement
de l’organisation
A. Identifier les facteurs qui influencent l’organisation
L’environnement de l’organisation est constitué de deux principaux éléments :
Le microenvironnement et le macroenvironnement.

EXERCICE page 73 Q 2

Le microenvironnement est proche de l’organisation. Il représente tous les facteurs
que l’organisation subit mais peut également influencer.

Le macroenvironnement représente les facteurs extérieurs qui s’imposent à l’organisation et qu’elle doit intégrer dans la réalisation du diagnostic. Il peut être présenté sous la forme du modèle Pestel.

EXERCICE page 73 Q 2

B. Saisir les opportunités
Bien que porteur de menaces, l’environnement peut offrir à l’organisation des opportunités
qu’il faut saisir.
EXERCICE page 74 Q 3

C. Faire face aux menaces
L’organisation doit avoir une activité de veille permanente sur son environnement. Le
diagnostic externe permet de repérer les menaces et les contraintes de l’environnement,
qu’il met en relation avec les forces et les faiblesses de l’organisation.

EXERCICE page 75 Q 5

Translate »