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TD Caractériser une organisation

A partir de l’exemple du groupe H&M et du tableau de caractérisation d’une organisation, complétez le tableau en annexe 1 afin de caractériser l’organisation présentée.

Annexe 1 : Comment H&M est devenu une cash machine

La chaine suèdoise inonde le monde de ses fringues tendance en cultivant un habile mélange de décontraction et de gestion au cordeau. Résultat : une rentabilité au top.

« Ten, nine, eight…. ». Le directeur du magasin vient de lancer le compte à rebours. Dehors, près de 2000 jeunes coréens trépignent dans le froid.

Les plus impatients sont arrivés à 4 heures du matin, munis de couvertures pour terminer la nuit. (…).

Dieu qu’ils sont forts, ces marchands de fringues suèdois. A Séoul comme à Tel Aviv en mars dernier, leur débarquement suscite à chaque fois une ferveur quasi mystique. Même hystérie à Paris lors du lancement de la lingerie signée Sonia Rykiel, avec scènes de catch féminin devant les petites culottes. « Notre concept est simple, assur la sémillante Kristina Stenvinkel, porte parole du groupe. Dans non 2000 magasins, nous vendons de la mode au meilleur prix ». Les articles en vogue ? La tunique blanche en dentelle ( 14.95€), le jean slim de rocker (39.95 €) ou la chemise de bûcheron à gros carreaux (19.95 e). Et les jeunes en redemandent : depuis 8 ans, le chiffre d’affaires a plus que doublé, pour atteindre 11.87 milliards d’euros en 2009. Certes, c’est un peu moins que l’américain Gap et l’espagnol Zara. Mais aucun de ces rivaux ne dégage une marge opérationnelle aussi élevée que les Scandinaves : 21.3%. Coté en bourse, le roi de la liquette pèse aujourd’hui 38 milliards d’€ . Davantage que ses deux concurrents réunis. « H&M a encore dépassé nos attentes », constate dans sa dernière note l’analyste S.Lycke spécialiste du textile à la Deutsche Bank.

A l’origine de cette réussite cousue d’or, il y a l’audace et la détermination d’un dénommé Erling Persson. En 1947, cet autodidacte ouvrait sa première boutique baptisée Hennes (« Pour elles », en suèdois) dans sa ville tristounette à l’est de Stockholm. Son idée ? Permettre aux dames du coin de changer souvent de toilette, en multipliant les robes et chemisiers à prix cassés. Vingt ans plus tard, Persson s’est attaqué aux hommes en rachetant Mauritz Widforss, un magasin de vêtement s de chasse et de pêche. H&M (Hennes and Mauritz)était né. La suite ? Une affaire rondement menée sur 3 générations. Flanqué de son fiston Stefan et d’un manager danois formé à ses côtés, l’adroit Erling a transformé la Pme familiale en machine de guerre internationale.(…)

Aujourd’hui, le mirage fonctionne encore. Mais c’est le petit-fils, Karl-Johan qui préside le groupe. A tout juste 35 ans. Un peu jeune peut-être ? « Je suis bien entouré, confie-t-il à Capital. J’ai grandi dans les magasins H&M et mon père continue de me donner des conseils. ». Logique, la famille contrôle toujours 36.8% du capital.(…)

Mais par quel miracle ces sorciers suèdois transforment-ils les chiffons en montagne de millions ? Pour percer ce mystère, il faut remonter la chaîne de production. Première surprise : alors que H&M se contentait jadis de faire dessiner ses modèles par d’autres, quand il ne copiait pas tout bonnement les grandes maisons, le groupe emploie désormais un bataillon de 120 designers. Au siège de Stockholm, où ils crayonnent dans un open space baptisé « white room », ces créatifs travaillent en permanence sur deux projets à la fois. D’un côté ils planchent déjà sur la collection printemps-été 2011. De l’autre, ils débitent des nouveautés à flux tendu pour alimenter la machine. Les fringues restant rarement plus de 3 ou 4 semaines en rayon, elles sont considérées comme des denrées périssables. « Nous scrutons les dernières tendances partout sur Internet, dans la rue et les défilés ou en observant les rockstars », confie Ann-Sofie Johanson, directrice du design.

Aux cadences infernales s’joute un cahier des charges très précis. Principale contrainte : penser mondial, et non local. Pa s question, par exemple, de dessiner des kimonos pour le Japon ou des foulards spécial Emirats. La collection doit pouvoir se décliner dans les 37 pays où le groupe est présent. A la limite, la Chine et la Corée du Sud seront davantage servies en taille 32, mais c’est tout. Autre consigne : ne jamais verser dans le trash.(…)

Une fois les modèles dessinés vient la phase de production. Et, là encore, H&M ne fait rien comme zara. Alors que l’espagnol possède ses propres usines en Galice près du Portugal, le suèdois ne produit rien lui-même : il fait turbiner une armée invisible de 700 sous-traitants à travers le monde. Parmi eux, une majorité de Chinois et d’Indiens (70% de la production) ; mais aussi des Turcs pour les jeans. Ou des Italiens pour les pièces délicates comme les costumes en super 100.

Avantage du système ? Une extrême flexibilité. Au lieu de gérer des dizaines de milliers d’ouvriers payés une misère, le groupe se contente de rémunérer une soixantaine d’auditeurs qui inspectent leurs conditions de travail. Une façon de se donner bonne conscience ? Pas seulement. Le groupe n’a aucune envie de revivre le scandale de 1997, lorsqu’on l’avait soupçonné d’employer des gamins philippins dans ses ateliers. « Notre code de conduite est très clair : si nous découvrons une enfant qui travaille, nous intervenons immédiatement », prévient H.Lampa, responsable des questions environnementales chez H&M.

Côté fournisseurs, les acheteurs suèdois sont surtout réputés pour leurs redoutables techniques de négociation. Avant même la première commande, le candidat doit signer des contrats sans engagement dans le temps. Et accepter de rogner sa marge. (…)

Une fois la production achevée, les articles sortis de l’usine sont acheminés par bateaux puis par camions vers les plate-formes. Pour coller à la dernière micro-tendance, ils peuvent même être

livrés par avion. A l’arrivée en France, tout transite par un entrepôt de 3500 mètres carrés situé au Bourget, en banlieue parisienne. Grâce à un logiciel maison, le responsable du centre est informé en permanence des besoins des 134 magasins de l’Hexagone. « Nous pouvons ainsi gérer les réassorts au plus juste », explique un dirigeant.(…)

Dans les magasins, laisser certains employés prendre des libertés est source d’économie. Prenez les vendeurs. Au lieu de leur imposer un tee-shirt noir comme chez Zara, H&M leur demande seulement de porter un badge avec leur prénom. Pour le reste, ils viennent bosser comme bon leur semble. Avec des collants troués, une nouvelle teinture rose ou un maillot de la sélection brésilienne. « C’est dingue, lance une vendeuse de Saint Lazare en sweat à capuche. On dirait que certains mettent leurs piercings uniquement pour venir travailler ».

Un design très encadré, une fabrication totalement sous-traitée, des vendeurs à la mise improbable… Tout ce tableau finirait par craqueler sans le management façon H&M, subtil équilibre de travail collectif et de culte de la performance. Pas de titre ronflant, ni de vouvoiement, les employés sont supposés appartenir à la même famille, quitte à se sacrifier pour elle. En avion, ils sont priés de voyager en seconde, voire en low-cost si la ligne existe. Prou s’habiller, on leur indique que la maison fait 25 % de remise. « Nous ne sommes par très bling-bling », résume le responsable des relations avec les investisseurs, en désignant sa panoplie complète de cadre sup estampillée H&M.

Capital – Avril 2010

Annexe 2 : Evolution du chiffre d’affaires en milliards d’euros

1998 200420082009
2.76.3811.9
Première vitrine en France. Suivront 133 magasins dans l’Hexagone soit 7 % des ventes d’H&M : c’est sont 2 ème marché mondial Sensation dans le milieu. H&M s’offre Karl Lagerfeld pour une série limitée. Devant le succès, l’enseigne récidivera avec Jimmy Choo ou début 2010, Sonia RykielCap au sud : des accords de franchise, les premiers signés à Dubaï et au Koweït. Suivront l’Arabie Saoudite et l’Egypte. H&M démarre aussi la vente sur internet. H&M plante son drapeau à Moscou et au Liban avant de s’installer en Corée du Sud et en Israël. La chaîne compte 2000 magasins dans 37 pays.

Annexe 3 : Informations complémentaires sur le groupe H&M

H & M ne possède pas d’usines de fabrication mais travaille avec 700 fournisseurs indépendants.
Environ 60 % de la production est réalisée en Asie et le reste essentiellement en Europe.

H & M dispose de 16 bureaux de production à travers le monde.

Le groupe compte environ 76 000 collaborateurs.