Tous les calculs à connaître pour la MSGN (Bac STMG)
Les principales notions de cours à connaître en Management – BAC STMG
Caractéristiques de l’organisation
Exemple de réponses – type : entreprise industrielle privée ;
– métier : production et ventes de produits agroalimentaires régionaux ;
– champ d’action géographique : national (le marché français). |
Facteurs de contingence
| Sujet 1 | Sujet 2 | |
| Corrigé | Corrigé |
Exemples de facteurs de contingence internes :
- L’âge de l’organisation
- La taille de l’organisation –
- Le système technique : l’âge des équipements, l’évolution technologique, le savoir-faire des salariés –
- Le pouvoir : le style de management, la personnalité des dirigeants, l’ambiance de travail
Exemples de facteurs de contingence externes :
-l’évolution des clients, des concurrents, des fournisseurs ;
-
la conjoncture économique -
les phénomènes naturels (météo) ; –
-
le progrès technique ; –
-
a législation, la politique gouvernementale, les décisions de la Commission européenne…
Style de direction
| Sujet 1 | |
| Corrigé |
Problème de management
| Sujet 1 | |
| Corrigé |
Options stratégiques
| Sujet 1 | |
| Corrigé |
parties prenantes
| Sujet 1 | |
| Corrigé |
critères d’évaluation quantitatifs et qualitatifs
| Sujet 1 | |
| Corrigé |
diagnostic interne
avantages concurrentiels
L’avantage concurrentiel procure à l’organisation une position dominante sur son marché.
Trois types d’avantages concurrentiels :
lié au produit : le produit peut être porteur d’une innovation, d’un nouveau concept, d’une notoriété… ;
lié au marché : le marché sur lequel est implantée l’entreprise lui confère un avantage ;
lié à la technologie : l’effort technologique que l’entreprise a pu déployer.
La sauvegarde de l’avantage concurrentiel
1) La maîtrise des coûts
2) Le rôle de l’innovation
3) L’importance de la qualité
Flexibilité qualitative et quantitative
La flexibilité qualitative
- La flexibilité qualitative interne se traduit par la polyvalence du personnel.
- Lorsque l’organisation a recours à la sous-traitance, il s’agit de la flexibilité qualitative externe.
La flexibilité quantitative
- La flexibilité quantitative interne des ressources humaines se traduit par l’annualisation du temps de travail, le chômage partiel, de la mobilité, une équipe flexible…
- La flexibilité quantitative externe des ressources humaines se traduit par le recours aux contrats à durée déterminée (CDD), aux contrats de travail temporaire (intérim)…
La responsabilité sociale
Elle se définit comme la responsabilité des organisations vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société. Elle repose sur trois piliers : économique, environnemental et social. C’est un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et des consommateurs dans leurs activités commerciales.
les différents niveaux du management
Selon le niveau de décision, on distingue :
- Le management stratégique concerne les décisions stratégiques. Celles-ci engagent l’organisation sur le long terme. Elles nécessitent la mobilisation de moyens importants et sont souvent irréversibles. Le management stratégique s’opère au niveau des dirigeants.
- Le management opérationnel est la mise en œuvre concrète des décisions stratégiques. Confié au personnel d’encadrement, le management opérationnel vise à fixer des objectifs à court ou à moyen terme.
Les composantes de l’environnement de l’organisation
L’environnement des organisations comprend deux dimensions :
– le microenvironnement, constitué de l’ensemble des acteurs qui l’entourent et avec lesquels elle entretient une relation directe : clients, fournisseurs, concurrents, banques, administrations, riverains… ;
– le macroenvironnement, constitué d’éléments plus lointains tels les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux (modèle PESTEL) ; par exemple : le facteur économique avec la baisse du pouvoir d’achat, le facteur écologique avec les politiques d’économie d’énergie.
Les modes de production
- Les méthodes de production :
La production continue
Il s’agit de la fabrication sans interruption (ou presque) de produits par une organisation. Par exemple, les industries pétrolières, électriques, agroalimentaires, nucléaires et métallurgiques utilisent ce système. C’est dans ce contexte que l’on retrouve parfois des salariés travaillant en trois-huit.
La production unitaire
Il s’agit de la fabrication d’un produit unique ou en très faible quantité. On rencontre ce type de production pour des articles sur mesure de haute couture, des œuvres d’art, des films de cinéma
La production en série
Cette méthode consiste à réaliser un grand nombre de produits standardisés. Comme exemples les bouteilles d’eau, les voitures grand public, l’électroménager, l’électronique grand public, les téléphones portables, la production de DVD…
La logistique de l’organisation
Le flux poussé
C’est à partir de prévisions de la demande finale des clients que le producteur va réaliser sa fabrication. Ici, la production « pousse » à la commercialisation.
Le flux tendu
Dans la méthode des flux tendus (ou « juste-à-temps »), la production débute après la commande du client. L’organisation ne produit que ce qu’elle sait pouvoir vendre.
- Le choix de l’externalisation
Confier tout ou partie de son activité de production de biens ou services à des partenaires extérieurs.
Avantages de l’externalisation
- Réduction des coûts.
- Réduction des risques financiers et humains liés à un échec industriel.
- Recentrage sur le métier et mise à disposition de compétences ou de technologies que l’on ne possède pas.
- Flexibilité des ressources humaines et de la production.Limites de l’externalisation
- Risque de perte de maîtrise du savoir-faire et de qualité.
- Moindre maîtrise des délais de production et dépendance vis-à-vis du sous-traitant (grèves…).
- Risque de dégradation de l’image et de coûts supplémentaires si le sous-traitant est défaillant.